Tous les projets structurés comportent une dimension délais. Néanmoins il existe une grande différence entre un projet dont on estime simplement la durée, afin de se fixer un rythme, et un projet soumis à une échéance courte et non négociable. Quelques exemples :
- Le système d’information doit être prêt à telle date, début de l’application de la nouvelle taxe,
- Le stade doit être construit à telle date, pour la tenue du premier match de la saison,
- L’entrepôt doit être mis au norme avant telle date, échéance fixée par le législateur.
Dans la suite, nous partirons du principe que l’échéance est ambitieuse, c’est à dire qu’elle est suffisamment proche de la fin prévisionnelle naturelle du projet pour nécessiter qu’on s’en préoccupe. Auquel cas, voici quelques idées pour augmenter vos chances de succès.
Préambule : être sûr
Gérer un projet sous pression des délais, avec une échéance fixe, est une expérience éprouvante pour l’ensemble des parties prenantes. Alors avant de déployer l’artillerie lourde, il convient de s’assurer que la situation est réellement un cas d’échéance fixe. Une bonne manière de l’évaluer est d’évaluer le coût – financier, social, réglementaire, etc. – du franchissement de l’échéance. S’il est disproportionné par rapport au projet, alors il s’agit bien d’un projet à échéance non négociable.
1/ Le choix de l’équipe
Afin de maximiser les chances de succès, il est indispensable de monter une équipe adaptée. En premier lieu, sur le plan de la maitrise d’ouvrage, assurez vous que les décideurs sont identifiés et rompus à l’exercice de la décision rapide. C’est un sujet trivial tant que les décisions n’ont que de petites conséquences, mais les choses deviennent souvent plus complexes lorsque les décisions entrainent une responsabilité plus forte. En second lieu, sur le plan de la conception, entourez vous de personnes et de structures habituées à tenir les délais. Quelqu’un qui n’a pas cette culture en temps normal a peu de chance de l’acquérir lors de ce projet. Cela ne ferait qu’ajouter du risque. Enfin, le choix définitif doit se faire après avoir expliquer clairement les règles du jeu : quelles échéances, quel niveau d’implication, quel niveau de pénalités. Il vaut mieux que les parties prenantes s’engagent en mesurant le défi et en étant volontaires pour le relever, plutôt qu’elles découvrent une pression du délais qu’elles n’avaient pas anticipé.
2/ Communiquer pour anticiper
Vos pires ennemis pendant le projet seront les imprévus. Car un problème nouveau requière : (a) du temps d’analyse, (b) du temps de décision, (c) éventuellement du temps d’approvisionnement ou d’attente de disponibilité de ressources, (d) du temps de mise en place. Si vous l’avez vu venir, vous pouvez espérer réaliser les étapes (a) à (c) en temps masqué. Le meilleur moyen pour ça est d’instaurer une politique de communication forte et assertive entre les parties prenantes :
- Des points d’étape fréquents, sous différents formats (y compris l’échange spontané autour d’un café), sont indispensables.
- Instaurer un climat de confiance : tout le monde est dans la même équipe, on ne cherche pas des responsables, on cherche des solutions.
- Un bon indicateur : lorsqu’en réunion de projet, des parties prenantes commencent à exprimer leurs inquiétudes sur des sujets à venir, alors le climat de confiance est en bonne voie.
3/ Livrable entier ou intermédiaire
La question de la qualification du livrable sur lequel porte l’échéance est majeure : qu’est ce qui est vraiment indispensable à l’échéance ? Uniquement certaines fonctionnalités ? Seules certaines zones du bâtiment ? Mieux qualifier le livrable permettra de focaliser les efforts sur les aspects à plus forte valeur ajoutée. Cela permet de fixer des lignes rouge, sur les livrables indispensables, par date de réception.
4/ Soyez véloce
Depuis le premier jusqu’au dernier jour du projet, vous devrez prendre des décisions. A chaque fois, efforcez vous de décider vite, y compris si la décision prise est de ne pas décider (par exemple s’il vous faut des éléments complémentaires). D’une part vous entretiendrez une dynamique auprès des parties prenantes qui de leur coté font, on peut le penser, tout pour aller vite, et seraient particulièrement frustrées de voir le temps passer à attendre que vous décidiez. D’autre part vous améliorerez votre lisibilité, et on avance naturellement plus vite lorsqu’on voit loin…
Les bons triathlètes nagent, roulent et courent vite. Mais ils sont tout aussi impressionnants dans les transitions, car ils connaissent la valeur de ce temps perdu…
5/ Faites en une affaire personnelle
Premièrement, vous lutterez ainsi contre l’émoussement de votre propre combativité. Car au fil des semaines, mois, vous tolérerez plus de petits détails qui à la fin peuvent coûter chers.
Deuxièmement, vous décuplerez votre leadership. Les parties prenantes qui vous entourent s’impliqueront bien plus s’ils sentent que cet objectif compte pour vous. Vous mettrez de l’humain dans votre projet, et verrez une équipe soudée autour de l’objectif.
Attention cependant, allumer les braises de votre implication personnelle requiert de savoir les éteindre, surtout en cas d’échec. Pour cela, les étapes de post mortem devront être indispensables pour tirer les leçons et savoir tourner la page sans amertume.
Conclusion
Tenir des délais serrés est un exercice délicat, qui nécessite d’avoir bien pris la mesure des choses avant de se lancer. Tous les paramètres comptent, et le manque de temps ne doit pas venir trop brider la réflexion ! Arbitrage toujours palpitant !
Pour aller plus loin dans la réflexion, jetez donc un œil sur notre article à propos du Barycentre du projet.